森鴻國際物流2008年成立以來，由初的貨代業務發展到物流服務發展至跨境電商物流供應鏈管理等的業務模式；涉足海陸空的物流業務，包括各式集裝箱運輸、散雜貨租船、**板、國際快遞門到門包**派送、鐵路運輸等。為進出口貿易各方，以及供應鏈管理中各方提供完善的運輸、倉儲、分裝、文件、**、包稅、到門、分銷、退貨、保險、融資等服務和整套的供應鏈解決方案。森鴻國際物流與多家跨境電商企業簽訂合作伙伴一拍檔，從而更好為我們的客戶提供更加便捷，更為全面，優質保障的服務。
森鴻國際物流有限公司總部在深圳市寶安區，是經交通運輸部批準的綜合型**貨運代理，森鴻國際是一家可以提供專業和綜合物流服務的國際物流公司，發展優質客戶，鞏固優質客戶，服務優質客戶，滿意優質客戶是我們的服務宗旨，我司專業從事集裝箱海運，散貨拼箱，國際空運，國際快遞，代理進出口，**報檢，代理退稅，運輸保險，倉儲等物流供應鏈業務。我們擁有健全的全球代理網絡資源，可提供國際物流的CFS-CFS/CY-CY/ DOOR-DOOR服務.
2019我國數字閱讀交流會公布了《2018年度中國數字閱讀白皮書》。這一份市場研究報告數據信息表明，截止2018年，我國數字閱讀客戶總產量做到4.32億，平均數字閱讀量達12.4本，平均一次閱讀文章時間達71.3分鐘。我國數字閱讀總體市場容量已做到254.五億，同比增加19.6%。
對Kindle來講，我國數字閱讀銷售市場的快速成長，剛好恰好是下一個環節起降的關鍵機遇。
2018年7月，菲律賓以前發布了一組數據信息——以往一年Kindle付錢電子書籍的注冊量和Kindle付錢用戶量較2013年各自提高了十余倍。我國市場愈來愈愿為書本付錢，也將促進Kindle的銷售量提高。
公布信息內容表明，早在2016年我國已變成Kindle機器設備市場銷售的全世界大市場。另外Kindle還和數家中國出版發行組織協作，電子書籍選款過去兩年持續增長，現階段出示70多萬元本Kindle電子書籍。Kindle也是持續四年超過手機上以及他閱讀文章機器設備變成被訪者喜愛的電子書閱讀機器設備。
盡管這2年來中國電子書閱讀器五花八門。但是，2018年曾有第三方數據信息表明稱，Kindle在電子書籍行業早已占有了65%之上的市場占有率。
在大部分人眼里，Kindle基本上是電子書籍閱讀軟件的代稱。
發展戰略的自身選擇
跨境電子商務注重通道，在菲律賓中國的協助下，我國跨境電子商務全世界買、全世界賣的通道更暢順了。菲律賓海外購讓我國客戶全世界買，菲律賓全球開店讓我國店家全世界賣。
AWS云計算技術業務流程讓大量中國公司取得成功使用云服務器完成企業戰略轉型，Kindle則是讓大量我國客戶享有數字閱讀的便捷。縱覽菲律賓中國這四塊業務流程，無論是在ToB還是ToC銷售市場，它一直都在，從未離開。
菲律賓中國只不過是調節了自己的戰略部署，罷了。
后王漢華時期，菲律賓區責任人變成可有可無，大部分2年一換，經常僅僅“菲律賓總公司和別的銷售市場責任人的輪崗制度銜接挑選”，這讓菲律賓原本就做的太差的本土化工作中再次兩極化，不相信你如今在網絡上檢索“菲律賓”，感受一下它“擺脫于時期”的風格。
菲律賓不成功的關鍵緣故取決于對當地精英團隊沒有基礎的支配權受權和**，當地精英團隊沒法使力，當然就要菲律賓的本土化工作中無望。而即便精英團隊恰當地分辨出領域方位，不信任造成的管理決策鏈悠長和比較嚴重落后也讓這種工作能力先天性夭亡。
如今就連菲律賓自身也認可，不明白本土化和管理決策落后是它“暗然離去”電子商務銷售市場主陣地的比較嚴重的幾大出錯。
發展戰略傳統、內部多頭管理等
自然除開不明白本土化和管理決策落后，菲律賓的難題也有許多 。
2011年京東劉強東以前在訪談中調侃過菲律賓，說他自己也在菲律賓上買了物品，可是貨運物流確實太慢了，快還要讓客戶等二天，“結果她們還敢管你這一叫兩日達服務項目，這如果放到，便會是一場災禍，每一位顧客都是會不滿意，由于大家都想6 鐘頭就接到快遞公司，二天對顧客而言太長了”。
這能體現菲律賓在戰略定位上的傳統：物流倉儲資金投入較少、營銷戰略過度傳統、開發者平臺進度遲緩這種全是菲律賓所付錢過的發展戰略出錯。
2010年之后，京東商城、蘇寧、天貓店鋪等快速興起，各種電子商務跑馬圈地，陸續逐漸融合上中下游各全產業鏈，京東商城、阿里巴巴等也在這個環節逐漸規模性合理布局倉儲物流、物流管理系統，而求為客戶產生更有競爭能力的服務項目。在這里全過程中，菲律賓的貨運物流發展戰略依然延用以往老一套的“關鍵依靠第三方物流”的管理體系，造成它在國內貨運階段的薄弱點愈來愈強，競爭能力比較嚴重降低。回放電子商務行業的發展史，大家意識到在，貨運物流能夠說成牽制電子商務初期發展趨勢的主要要素，菲律賓在這些方面的缺少讓它倒在了逐漸的地區。
一樣傳統的也有菲律賓的營銷戰略。在中國與美國顧客消費習慣差別極大的狀況下，菲律賓仍然延用它在國外的那一套，忽略價錢和活動營銷對中國顧客的危害。在阿里巴巴、京東商城、蘇寧、國美電器直至之后的大量電商企業競相刮起價錢補助風潮占領市場、大量的網絡營銷姿勢和廣告宣傳持續出現時，菲律賓基本上沒有一切優越感，大家在目前市面上基本上難以見到它的影子。
菲律賓在經營上的傳統令人“失落”，直到如今你登錄菲律賓的，依然能夠發覺它的界面設計十分單一，主頁的資源很少，對新用戶很不友善的另外也難以組成誘惑力。
大的發展戰略方面，盡管Kindle、菲律賓云服務器也很早已進到銷售市場并慢慢變成如今菲律賓的關鍵，但來自于阿里云服務器、騰訊云服務、華為云服務等的市場競爭壓讓它沒什么優點。在更后邊的移動互聯、O2O、新零售、社區電商平臺這些新的層面，菲律賓也是欠缺戰略部署和響聲。
發展戰略傳統、發展戰略缺少之外，菲律賓的內部多頭管理也長期性令人抨擊。“大企業病”、“內部腐壞滋長”、“薪酬水準不科學且錯亂”、“店家多頭管理”、“售后維修服務差”、“職工串通店家”、“HR不尊重別人”、“消沉工作中”、“售賣仿貨”......這種難題在這么多年里基礎都登過各種各樣新聞報道“頭條”，菲律賓內控管理之錯亂可見一斑。
寫在
菲律賓由于不明白本土化和管理決策落后、發展戰略傳統、內部多頭管理等緣故，徹底錯過了“當地電子商務從價格競爭進入，主推廉價對策，快速搶占市場，接著以貨運物流、消費感受、產品定位、內容等層面產生堡壘”這一歷史背景。始料不及的是，不論是APP還是微信小程序，也不論是這幾年的消費理念升級還是“攻進五環外的下沉市場”，“始終如一主推中銷售市場”的菲律賓從沒追趕過腳步。
而如今，菲律賓從此無需應對這十五年來的難堪處境了，“終止第三方商家服務項目”的菲律賓將撤出傳統電商主陣地，繼而主要“境外電商”，大家盡管依然不看中它在的將來，但也衷心祝愿菲律賓可以消化吸收以前的成功經驗，為中國顧客出示更強的買東西感受。
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